【勉強メモ】情報処理試験 プロジェクトマネージャ試験対策
試験まであと１週間
◼︎合格までの勉強時間目安
最低50〜100時間 ※個人差あり
◼︎問題を解くときのポイント
プロジェクトマネージャとしての立場から
１.スコープ マネジメント
２.タイム マネジメント
３.コスト マネジメント
４.品質 マネジメント
５.人的資源 マネジメント
６.コミュニケーション マネジメント
７.リスク マネジメント
８.調達 マネジメント
の何に関する問題を解決すればよいのか理解
本文を読むときは
・プロジェクトの概要
・プロジェクトの目的
・スケジュール
・プロジェクトの現在のフェーズ
・プロジェクトの体制
を意識する
発生した状況➡️リスク・問題・目標➡️取るべき対応の順に考えていく
◼︎午前１ マークシート30問(50分)
免除もしくは勉強０で突破可能だと望ましい
◼︎午前２ マークシート25問(40分)
参考書で基礎知識を学んだらひたすら過去問
常識的な考え方で結構解けるので人によっては勉強時間０でも突破可能
◼︎午後１ 記述式４問中２問(90分)
時間との戦い 先に設問を読んでから本文を読む
こういう場合はこう答えるというパターンは最低限抑えておいたほうがいい
◼︎午後２ 論文(120分)
必ず下地を準備しておく(最低３つくらい)
ある程度マネジメント対象ごとにシナリオを考えておく(時間がなければ対象を絞って準備する)
タイム、コスト、品質、人的資源あたりから
◼︎教訓
一担当者が勝手に変更要求を受けない
プロジェクトの実績や教訓は今後のプロジェクトに活かす
要員の追加で余計なコストも発生する(教育,資源,コミュニケーションなど)
納期に間に合わないときは段階リリースも検討
メンバーの進捗管理はルールを設け、報告を徹底させる
メンバーの進捗報告の裏付けとなる成果物を確認する
進捗遅れの予兆がないか監視し早期解決する
進捗遅れに対する選択肢は部分稼働、要員の追加、稼働時期の延期、ファスト・トラッキングあたり
ユーザ部門間の調整が難航しているときは、支援メンバーの派遣、顧客の上長や経営陣への調整依頼などで対応
ユーザの承認を得ず次工程へ進むのは、出戻りのリスクがあるのでなるべく避ける
進捗は必要に応じて、着手、◯％、作業完了、レビュー完了など細かく管理する
移行は可能なものは前倒しする、事前にリハーサルしておく、移行に必要な時間を見積もっておく
ツールの導入,再利用率で開発生産性が上がる
開発規模の拡大,要員のスキル不足,仕様変更の多さで開発生産性が下がる
性能テストで問題があった場合は設計変更やハード増強などで対応する。リリース直後にそこまでの性能が必要ない場合はリリース後に対応
レビューで顧客の理解が弱い場合、プロトタイプやパッケージの機能を使ったデモンストレーションを行う
テストの工数は新規または修正したプログラムの他プログラムを考慮した重み付けをする
障害密度が基準上限より高い場合は開発体制に問題がなかったか確認する
障害密度が基準下限より低い場合はテストケースに問題がないか確認する
特定の業務知識やスキルが要求される作業はできるメンバをアサインする
新バージョンの実績がない場合は旧バージョンの適用を依頼元と交渉する
様々な顧客が利用するシステムのバージョンアップは各環境での動作検証をする
インターフェイスの変更は極力ないように調整するのが好ましい。変更する場合は仕様書も同時に修正する
システム要件の性能目標は過去の実績から見積し、できるだけ早い段階で担当メンバーが検証できるのが望ましい
ドキュメントの書式は管理基準に明記し、各メンバーに遵守を徹底させる
設計書の記述不足は開発効率の低下に繋がるので早期に解決する(教育,サポート,要因交代など)
内部レビューは事前に資料配布。指摘事項は管理表に記入し、正しく修正された確認をする
顧客がパッケージに合わせた業務改革に抵抗する場合、上層部へ説得の協力を要請する
ユーザレビューの意見交換が不十分の場合は、議事録で決定事項の明記し認識を合わせたり、専門家を参加させ議論を活発になるよう働きかけてもらたりする
システムテスト開始をスムーズに行うため、前段階の結合テストフェーズなどから環境を構築し利用する
同じプログラムの複数のバクの修正はある程度一括で行うと効率がよいが、他プログラムから利用がある場合テストが滞らないか気をつける
新規開発と改修で品質管理基準を別に設定する
既存システムへの改修は修正箇所とは別に影響を受けるプログラム数に一定割合をかけたテスト工数を設ける
開発中システムを利用した別システムの開発案件は開発中システムが稼働して一定期間置いた後に着手するほうが望ましい
請負開発で責任範囲外のボトルネックが発生する可能性が考えられる場合は、契約書等に明記
サービスレベルは後から高いレベルを要求されないよう事前に最大接続数やレスポンスタイム等設定しておく
検討漏れがないようSLA検討委員のメンバーをプロジェクトに加える
メンバーが他業務と兼務している場合は当メンバーの優先順位をはっきりさせておく
開発会社の経験が乏しい場合は、経験豊富なメンバーを体制に加えてサポートさせる
開発会社の規模が小さい場合は、人員の確保に不安があるので規模の大きな会社からのメンバ動員なども準備しておく
開発会社が海外の場合は、文化言語時差による管理工数の増加を見込んでおく
業務要件が複雑で開発保守の難易度が高い場合は前工程のメンバーを後工程にアサインしたり、十分な引き継ぎ期間を設ける
顧客の拠点が遠隔地にあり、リモートでの対応が困難な場合は、拠点の近くの会社への保守業務の委託も選択肢に入れる
大量の個人情報を扱う場合は、経営陣に取り扱いの基本方針を決めてもらい、ルールの周知、監視、情報のマスキングなど行う。不要になった情報は破棄する
開発メンバーが企業特有の用語を理解していない場合は、用語集を作成する
ユーザがシステムを使いこなせるようリリース前にトレーニング期間を設ける
支援を受ける予定だったメンバーがアサインできずに進捗が遅れる場合は、該当メンバーの作業を他メンバーに振ることができないか検討する
部門を横断してチームが組まれているとき、作業場所を合わせた方が、連体感一体感が生まれ作業効率も上がりやすい
進捗回復の追加メンバーは、慣れるまで作業効率が上がらない前提で予定を組むとともに、実際の作業に入る前段階に業務を理解するための期間を設ける
定例会議や報告のルールは統一して明文化する。担当者の負担が大きくならないように決める
距離が離れていて直接の打ち合わせがあまりできない場合は、テレビ会議で意思疎通をしやすくしたり、成果物をネットワーク上のファイルサーバ上で共有して認識の違いがないか確認したりする
部門間で認識に差異がある場合は、経営会議でプロジェクト憲章を決定してそれに従って進めるとともに、情報システム化委員会を設置し部門間の意見を調整する
リスク管理はマネジメント計画 リスク識別 定性分析 定量分析 対応計画 監視コントロールの順序で進める
リスクコントロールは回避軽減、リスクファイナンスは転嫁受容に分類して考える
システムの利用部門が多忙な場合は、後で変更要求が多発してしまう可能性があるため、業務部門の上長に相談しレビューに参加する時間を確保してもらう
取引先の評価基準を明確にして広く募集をかける。評価基準はプロジェクトの特性に応じて重み付けする
取引先の評価で点数が他者に比べて極端に乖離している場合はベンダーに認識のずれがないかヒアリングする
請負契約を結ぶとき仕様や成果物は明確にするとともに後工程での変更については別契約と同意明記しておく
請負開発で顧客から直接指示を出すのは法律違反
依頼元企業に合併吸収など開発が中止になるリスクがある場合は、中断時までの費用をもらう契約を結んでおく
製造のみ請負開発で外出しした場合は設計ミス実装ミスで責任の押し付け合いになるリスクがある
◼︎キーワード
立上.計画.実行.監視.変更管理.終結
ステークホルダ
変更管理委員会
プロジェクト完了報告書
WBS(機能別,作業別)
ワークパッケージ
アクティビティ
スコープ記述書
アローダイアグラム
工程山積表
ファスト・トラッキング
クラッシング
マイルストーンチャート
類似法見積
ボトムアップ見積
ファンクションポイント法(入力画面数,参照画面数,超票数,TBL数,外部IF数)
標準値法
COCOMOモデル法
putnumモデル法
コスト・ベースライン
EVM(アーンドバリュー管理) 時間xコスト
PV planned value
AC actual value
EV earned value
CV cost variance (EV - AC)
SV schedule variance (EV - PV)
トレンドチャート 開発期間x予算消化率
ソフトウェアの品質特性(機能性,信頼性,使用性,効率性,保守性,移植性)
ウォークスルー
インスペクション
品質管理図と信頼性成長曲線
ゴンペルツ曲線(ロジスティック曲線)
QC７つ道具(パレート図,特性要因図,層別円グラフ,ヒストグラム,管理図,相関図,チェックシート)
RAM 責任分担表
マトリックス組織 タスクフォース組織 委員会組織 機能部門別組織
階層別チーム チーフプログラマチーム スペシャリストチーム 民主的チーム
テイラーの科学的管理法
メイヨのホーソン実験
ハーズバーグの動機付け衛生理論マグレガーのXY理論 マズローの欲求5段階説
軽重順序法
コンフリクト
インタビュー法
